経営理念作成のポイント(28) - グループ経営の理念作成【5】


 理念・ビジョン策定に取り組む時には、それらをつくることも大切ですが、それに関わるメンバーに当事者意識(経営者意識:自分達が会社経営に当事者として主体的に経営する意識)を持たせることも重要です。トップおよびトップを支える役員や経営幹部がそのような意識が弱いと、理念・ビジョンは作っただけの「絵に描いた餅」に終わってしまいます。

今回事例で取り上げたA社では、次のような出来事が起こりました。
A社のグループ企業の1社であるB社では、社長と役員、幹部社員達の複数で取り組んでいました。第1ステップが終わる頃には、全員で熱心に取り組んでいる姿が見られました(当事者意識は高まっていました)。

第2ステップを進めていると、社長から私に次のような相談がありました。
社長「社員から『社長はこの場から離れてくれ』と言われた。どうしたらいいだろうか?」
社員からそのように言われて、ショックを受けているようでした。私は社長がこれまで社員のことを思って、自ら先頭に立って事業を引っ張ってきていたことをよく知っていました。信頼している幹部からそのように言われた時の社長の気持ちもよく分かりました。

社員に理由を尋ねると、「社長がいるとどうしても社長の発言に頼ってしまう。今回は自分達の力で、自分たちの会社のビジョン、方向を描きたい。」と言いました。

私は社長に「これまで社員のことを考えて事業に取り組んできたのに、社員から社長はいなくてもいいと言われた気持はよく分かります。でも、いまあなたの部下たちは自らの足で立とうとしている。しばらく彼らを見守ってあげましょう。私が様子をしっかりと見ておきますから安心してください」と話をしました。そして社長にはしばらくその場を離れてもらいました。

取り組みが終わってから社長と話をすると、すごく喜んでいました。
「こんなに活き活きした彼らの姿は初めてだ。」
「『社長はいなくていい』と言われた時には、すごくショックだったが、今は良かったと思う。今までは自分が指示しなければ、何も決まらない、何も動かない組織だった。しかし今はそうでない。私が言わなくても、彼らが私の代わりに会社のことを考えてくれる。」
「自分の年齢を考えると、私が社長をできるのも残り6、7年だろう。自分が社長を退職した後、この会社はどうなるんだろうと心配していた。しかし今回の取り組みを通して、彼らの中から事業のバトンを渡せる人が必ず出てくると思う。」
社長と幹部たちの姿を見ると、一つの方向へ向けて強い意志を持ったチームになったのを感じました。

理念やビジョンの策定に取り組んでいると、毎回このような不思議な雰囲気を目の当たりにします。
それを見た時、私はこの仕事をやって良かったと感じ、これまでの苦労がなくなります。



『企業という船にさ
宝物である人間を乗せてさ
舵を取るもの 櫓を漕ぐもの
順風満帆 大海原を 和気藹々と
ひとつ目的に向かう
こんな愉快な航海はないと思うよ』
(本田宗一郎)


『話し合い、耳を傾け、承認し、任せてやらねば、人は育たず』山本五十六
山本五十六


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経営理念作成のポイント(27) - グループ経営の理念作成【4】

前回までお話ししているA社では、経営理念・ビジョン策定を2つのステップに分けて行いました。
まず、グループ全体としての経営理念・ビジョンを確認しました。次に、確認した理念・ビジョンに基づいて、グループ各社の経営理念・ビジョンを作成しました。

第1ステップでは、グループ全体の理念・ビジョンをゼロベースで最初から作るようにして取り組んでもらいました。そうすることによって、組織の存在価値を考えることが、組織内での自分の存在価値を考えることになり、参加メンバーの意識が変わってきます。
このような取り組みをすると、大概数名は批判的で部外者的意識の人がいます。「今日はお手並みを拝見させてもらおう」といった態度で参加しています(毎回数名はそのような人がいるので、あまり気にはしていません)。

重要なことはプロセスそのものです

もちろん作成したものも大切ですが、より大切なことはプロセスにメンバーを参画させることです。
経営者や役員にとって、自分が所属する組織の存在価値をつくることは、自分の存在価値をつくることでもあります。

組織の存在価値=自分の存在価値

コンサルはその手助けをするサポーター役を果たします。主役は参加者達でコンサルはあくまでも触媒役として変化を促すだけです。

参加メンバーの意識が変わりはじめると、全体の雰囲気が大きく変わります。このような変化を毎回経験しますが、いつも不思議な感覚です。目には見えないけれども、一つの大きな流れが生まれます。この段階になると、最初に批判的であった人達は批判的な態度はなくなっています。むしろ一番積極的に取り組んでいる姿を見られます。これは集団の力(グループ・ダイナミックス)がそう作用させるのだと思います。

第1ステップでグループ全体としての経営理念・ビジョンを確認した後、第2ステップのグループ各社の経営理念・ビジョン作成に入ります。以降は次回お話をします。



『成功した人間になろうとするな。むしろ、価値のある人間になろうとせよ』(アルベルト・アインシュタイン)

『人はストロークを得るために生きている』交流分析の創始者:エリック・バーン
※ストローク:存在を認めるための動作や働きかけ<存在認知>
エリック・バーン


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経営理念作成のポイント(26) - グループ経営の理念作成【3】

前話ではグループ経営の理念・ビジョン作成の事前の取り組みについてお話をしました。今回は作成する当日の取り組みポイントについての話をします。

主なポイントは次の3つです(コンサル視点からのポイントです)。

1.経営者意識を持たせる

経営者意識を持たせるとは、事業を経営する当事者としての意識を持ってもらうことです。事業規模が拡大してくると、グループ各社の社長とはいっても多くは雇われ社長です。事業規模が拡大し、創業されてから時が経つと、創業に直接携わった人は少ない。大部分の社員はもうすでに組織ができあがって入ってきた人である。そうなるとどうしても「経営者」意識は希薄になってしまう。それは仕様がない(しようがない)ことでもあります。
組織が出来あがって入った人の多くは、良い意味でも悪い意味でも「組織人」です。「組織人」が悪いという訳ではありません。組織を維持していくには「組織人」が必ず必要です。ただ経営者や役員、部門長、店長になる人は「組織人」だけでなく、「経営者」(事業経営の当事者)としての意識を持つことが大変重要です。個別企業でも重要ですが、規模の大きな企業で取り組む場合は特に重要です。
A社の場合も創業され半世紀以上が経っているため、各社のトップ、役員の意識もそのような状況でした。経営理念・ビジョンを策定するプロセスを通して経営者意識を持たせようにしました。


2.全体の歩調を合わせる

グループ各社によって中身の濃さや進捗具合、参加者の取り組み意識がバラバラです。
①取り組み意識の低いグループには、経営理念やビジョンの重要性を伝えてモチベーションを上げる
②考えが行き詰っているグループには、考え方にヒントを与える(ヒントを与えても答えは与えてはいけない)
③浅く簡単に思考しているグループには、もっと自分達の価値観(生き方)と結びつくように考え直させる
④メンバー間に意識のばらつきがあるグループには、メンバーの意識まとまるように働きかける
このように常に全体に目を配りながら各社の意識と進み具合いを調整していきます。
中身の薄い会社や進捗の遅い会社など、弱いところを重点的にフォローしながら進めていくことになります。複数の人(集団)で一つのものを作り上げる場合や仕事をする時には大切なことです。
これは実際の事業経営でも同じです。

経営は弱いところから潰れる

弱い部門(部署)が足を引っ張り、それが全体の業績や効率を決めてしまいます。
木桶に水をためるのと同じです。桶の短い板から水が漏れ、その高さの量の水しかためることができません。

木桶の原則
経営は「木桶の原則」

今回のような取り組みでも同様で、弱い会社を重点的にフォローしながら全体の歩調を合わせることが大切になります。
それと同時に、コンサルは事前に作成した仮説(前話参照)を変化に合わせてリアルタイムに修正します(実際は時間がないので頭の中で修正することになります)。


3.PDCAサイクルに組み込む

作ったものは行動計画に落とし込まれ、PDCAサイクルに組み込まれなければ「絵に描いた餅」に終わってしまう。理念やビジョンを作っただけで満足しては意味がない。結果や行動につながらないと消えてなくなってしまいます。組織の習慣になるまで継続し続けることが大切です。
PDCAサイクルは<事業経営の原点は『うどん屋』にあり(第6話)2/2>を参照。


次回はこのような取り組みをする際に、その場の雰囲気がどのように変わるのか、また参加している人の意識や感情がどう変わるのかをお話しします(言葉では伝えづらい部分ですが・・・)。


『どこかまだ足りないところがある、まだまだ道がある筈だ、と考え続ける人の日々は輝いている』(松下幸之助)

『一直線に目標だけを見なさい、障害が目に入らないように・・・。』(フォード創業者:ヘンリー・フォード
ヘンリー・フォード


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経営理念作成のポイント(25) - グループ経営の理念作成【2】


前話ではグループ企業の経営理念・ビジョンの作成について話をしました。
今回は具体的にどのように取り組んだのかを話します。

グループ企業の経営理念やビジョンの作成に大切なことは、
「各社の自主性や自律性を発揮させながら全体としての統一性を持たせること」
です。
「分化と統合」という2つの面を発揮させながら取り組むことがポイントです。
そのためには、事前の取り組みとして
「仮説づくりと摺りあわせ、調整をしっかり行うこと」
が重要です。

A社では、事前に次のようなことに取り組みました。

1.グループ全体の方向性を確認(明確化)する
グループ全体の進むべき将来の方向性が明確な場合もあるが、はっきりしていない場合もあります。明確でない場合にはグループのトップやキーマンにヒヤリング等を行い、明確化することが必要です。明確にした全体の方向性をきちんと摺りあわせしておくことが重要です(これを怠ると、後でとんでもないことになります)。

2.全体と各社のストーリーの仮説を描く
事前にグループ企業(全体と各社)の商品・サービスや事業の特徴、性質、歴史などを調べておき、それをまとめて、全体と各社の方向性の仮説を組み立てる。コンサルが複数名で支援する場合には、事前にそれらをメンバー間で共有しておくことが重要です。仮説はあくまでも仮であって、作成時にはその通りに進まないことも多い。しかし、事前に仮説や情報もなく取り組むと、作成が上手くいかなし効果も少なくなる。
A社の場合には事前に仮説を組み立てただけでなく、作成時にもトップやキーマンと摺りあわせを行い、仮説の修正をしながら取り組みました。

3.各社トップ・役員の参加を促す
「トップが変わると会社は変わる」と言われているように、トップが変わらなければ会社は変わりません。トップが参加しなければ、理念やビジョンを作っただけに終わってしまいます。またトップ1人だけ参加した場合も不十分です。会社の方向性が明確となり、トップが一生懸命取り組むようになるが、それだけでは会社は変わらない。「笛吹けど踊らず」になります。
事業は一人で経営されているわけではない。トップと役員が同じ思いで、同じ方向を見て一緒に事業経営に取り組むことが大切です。その方が経営はスムーズに進むし、変化のスピードも速くなる。
A社では基本としてトップ3(社長と役員)に参加をしてもらいました。参加人数は各社によって異なり、3名の会社もあれば10名くらい参加をする会社もありました。

4.個別アドバイスができる適正社数に絞り込む
このような取り組みをする場合、当日個別にアドバイス対応ができる社数に絞り込むことが重要です。あまり社数が多いと、研修やセミナーのような一方通行になってしまいます。
A社の場合は事前打合せをして、二つのグループに分けました。5社ずつに分けて2回で行いました(個別アドバイスがしっかりできる人が数多くいれば1回でも可能ですが・・・)。また分ける場合には各社の業種を考慮してグループ分けをしました。

次回は実施当日の取り組みについてお話をします。




『自分一人でほどほどの仕事はできても、大きな仕事はできない。みんなの力、知恵を集めよう』(松下幸之助)


『人間は優れた仕事をするためには、自分一人でやるよりも、他人の助けを借りる方が良いものだと悟った時、その人は偉大なる成長を遂げるのである』(鉄鋼王:アンドリュー・カーネギー

アンドリュー・カーネギー



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経営理念作成のポイント(24) - グループ経営の理念作成【1】

事業規模の拡大や業種の増加によってグループ経営になると、経営理念を伝える時間と手間がかかり、守り伝えることが難しくなることを前回お話ししました。


今回は以前にお手伝いした大手企業A社の話をします。(数話に分けてお話しします)

A社は主に10社のグループ会社からなり (その子会社や孫会社を含めると社数は数倍)、業種も様々でした。製造や物流、ITネットワーク、不動産・建設、サービスなど業種は多岐に渡っていました。親会社であるA社にはグループ全体の経営理念やビジョンがありました。しかしグループ各社の事業経営は各々任され、子会社独自の理念やビジョンを持っている会社もあれば、持っていない会社もありました(各社の予算数値等はあります)。また経営理念を持っていてもA社(親会社)のものとは、ずいぶんとかけ離れて共通性がないものでした。

コンサルを依頼された背景には、今は順調に事業を伸ばしているが10年後のグループの姿を考えた場合、これからも順調に成長することは考え難く、今以上にグループとしての結束を強くしなければバラバラになるのではないか、といった懸念があったからです。そのため「グループをマネジメント・システム(財務や人事、ITなど)に頼った統合だけでなく、強い意思(理念)でグループの結束力を高めたい」、「グループの総合力をもっと発揮できるようにしたい」というのが目的でした。

大小様々な規模の会社をお手伝いしますが、このような将来に対する考え方が中小企業と大手企業の違いだと思います。

中小企業は今日生きることを考えて今日を生きる。
大手企業は明日生きることも考えて今日を生きる。


どの会社も最初は小規模からスタートします。しかしそのような中で事業を伸ばして成長して行く会社と消えてなくなる(あるいは小規模のままで終わる)会社があります。様々な会社を見て思うことは、将来に対する考え方の違いが、その後の事業成長の違いではないか、ということです。


A社にはグループ共通の経営理念とビジョンがありましたが、事業が拡大し、また様々な事業を扱っているため抽象的な表現でした。言葉では理解できるのですが、その考え方や価値観が解りにくく、個々の具体的な行動レベルにまで落としにくい内容でした。

A社では2つのステップに分けて、取り組みました。
第1ステップ:A社のグループ企業としての経営理念・ビジョンの確認
第2ステップ:第1ステップに基づいて各社が自社の経営理念・ビジョンを策定


このような取り組みで難しいのは、価値観の「統合と分化」のバランスです。グループとして価値観を共有化することも大切ですが、一方で各社の自主性が損なわれないように独自の価値観をもつこと(分化させること)も必要です。

天秤


グループ経営では「統合と分化」という二律背反する価値観を高いレベルでバランスさせることが大切です。



『人生は、自転車に乗っている時の様だ。バランスを保つには、動き続けないといけない』(アルベルト・アインシュタイン)


経営理念作成のポイント(24)   by TEAM KAMATAMA



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